什么是好公司？
我认为它可以从三个维度来评价:护城河、进化力和熵减少力。已经有很多关于护城河分析的书了。在这个讲座中，我将简要介绍我对这个维度的理解。至于“进化力”和“熵减少力”，它们是我自己的名字。他们从进化的生物学角度研究企业的成长。这是一个非常高的视角，可以称之为上帝的视角。为什么要用这种观点？我将在下面详细解释，这也是本次讲座的重点。
第一部分:我们投资的公司必须有很强的竞争力。你如何评价它？我认为最重要的标准是是否有一条宽阔的护城河。这个想法源于巴菲特，他说:“我们用拓宽护城河的能力和它的不侵犯性作为判断一个伟大企业的主要标准。我们告诉企业管理层，我们希望企业的护城河每年都要拓宽。”
如何学习？我的思路是找到那些具有巨大市场价值的公司的共性。市场价值大的公司是长期竞争的结果。只有那些深藏不露的公司才能在无休止的激烈竞争中继续取胜，最终成为巨无霸。在激烈的竞争中，拥有浅护城河的公司要么在竞争中死亡，要么在某个水平上停止。
2018年1月，我在高丽学院发表了《投资框架2018》演讲。当时，我做了一项研究。下图为2018年1月14日中国市值最大的32家公司名单(包括a股、港股和美股)。To B有7家公司(包括5家能源公司)，To C有25家公司，占大多数。
下图是2018年1月14日在美国上市的美国本土公司的统计数据。共有33家公司，其中包括8家To B公司，包括2家能源公司和25家To C公司，占大多数。
从这两个统计表中得出的第一个结论是，To C更有可能成长为一个巨无霸。到乙公司中的能源公司通常需要各种政治资源，而到乙公司中的非能源公司通常需要非常强大的技术。然而，由于频繁的技术颠覆，即使是大公司，如果跟不上的话，也可能会被淘汰。就我个人而言，我把大部分精力投入到对东电公司的研究上。此外，对To-C公司的研究比对To-B公司的研究容易得多，因为我可以亲身体验并知道产品的好坏。自然，我不需要问专家或公司领导。看看巴菲特的投资，在2008年之前，他们基本上是To C公司。后来，当他们的资产变大时，他们也购买了一些简单的拥有垄断业务的To B公司，如发电厂和铁路。
此外，2008年1月14日，我还查看了两国前30家公司的市值清单，这是相隔10年，市值最大的一家公司，并与上面两个清单中的公司进行了比较(见下图)。有些不同。更明显的是，两国科技公司的市值都在飙升，排名很高，能源公司的业绩普遍大幅下滑，排名跌幅更大，美国主要金融公司的市值增长良好。尤其是维萨和万事达这两家信用卡公司的股价大幅上涨，而中国金融公司的市值普遍停滞不前，只有平安(601318)表现相当不错。
我们继续分析上面的列表。在中国的25家电信公司中，有4家互联网公司，1家和2家都是12家金融公司(银行9家，保险3家)，5家消费公司(食品2家，白色电力2家，汽车1家)，3家房地产公司和1家电信公司。
在美国的25家To C公司中，有5家互联网公司(包括苹果)，前5名是金融公司(银行4家，保险1家，信用卡公司2家)，消费公司(食品2家，商品1家，零售连锁2家)，制药3家，电信2家，媒体娱乐公司2家，烟草1家。
看看最新的中美市值排行榜。前三类公司是互联网公司、金融公司和消费公司。由于中国正处于消费升级的重要阶段，什么样的消费品公司有可能成长为巨头，我统计了全球消费品公司市值的前30名(日期是2018年1月14日)。
在这个列表中，有2个电子商务网站，12个食品网站
从这三个列表中，我们可以总结出什么样的To C公司可以成长为一个巨人，什么样的才能成为一个巨人必须有一条坚固的护城河。我想谈谈我对其中一些类别的看法。
1。最深的壕沟是垄断，几乎所有的垄断都可以被互联网公司垄断，原因有二:
1。转账费用很高，微信、脸书、朋友都在，单独转账没用；
②强大的网络效应，会带来规模效应，如阿里巴巴和亚马逊。买方和卖方已经大量出现在这个市场上。强者是强者，后来者很难用同样的策略反击。在中国，这种网络效应有着更加极端的发展，即显性或隐性的“二选一”。这种影响实际上非常致命。每个人都知道具体的公司名称。线下公司很难实现完全垄断，这在一些地方是可能的。
2。金融公司有一条坚固的护城河。一方面，它需要政府许可来经营它的业务。另一方面，普通人(603883，古巴)会非常谨慎地把血汗钱交给你。他们对金融机构有很高的信贷要求。此外，根据富国银行的研究，如果一个客户在一家银行有四家以上的业务，他很难离开。难怪银行和保险股是巴菲特的最爱。他在股票市场的投资有一半以上是投资于金融股票。中国平安集团值得特别关注。它拥有完整的金融许可证，可以提供几乎所有的金融服务。一旦成为客户，它会卖给你很多产品。现在这一趋势已经开始。另外，两大支付公司万事达和维萨联手垄断了信用卡市场，增长非常好。由此，我认为中国的支付宝和微信也有无限的资金。
3。与食品相关的公司，如茅台(600519)、五粮液(000858)、可口可乐、百事可乐、麦当劳、百威啤酒、星巴克、亨氏卡夫，以及销售烟草和食品的连锁店，都可以成为具有很大市场价值的公司。事实上，这个行业的准入门槛非常低，竞争非常激烈。然而，一旦顶级企业品牌建立起来，它们将形成一条坚固的护城河。原因是每个人都非常关心自己和家人的健康，对食品品牌的声誉有很高的要求，并且都认同“一分钱一分货”的原则。此外，一些传统的食品企业，如酱油和白酒企业，从小就习惯了他们产品的味道，很难改变。这也是一条坚固的护城河。食品工业不需要太多的创新。只要它保持良好的声誉，它就能赚很多钱。啤酒和白酒会让人上瘾。这真是太棒了。茅台的市值为1万亿元。烟草会让人上瘾。不幸的是，中国没有类似的目标。实际上，说到上瘾，腾讯的微信和游戏曾经让人上瘾和无法抗拒吗？从上瘾的角度来研究护城河也很好，赌博会上瘾，高档护肤品会让女性上瘾，名牌节目也会上瘾，甚至辛辣的食物也会上瘾(海底捞)。相关公司已经生产了很多巨无霸。
4。制药公司已经产生了许多巨头。原因还在于，如果他们生病了，他们愿意使用最好的药物，并且对药物的价格不敏感。另一方面，新药的研发成本越来越高，但成功的可能性很低，风险也很大。此外，一旦研究和开发成功，并有专利保护，这些构成了一个强大的护城河。外国医药连锁企业也可以成为超级巨头，但它们尚未在中国出现，这可能与在中国开设药店门槛低、专业要求低有关。在中国，很少有公司特别擅长开发新药，但在中国却有传统中药，每个人都特别相信同仁堂(600085，古八)、东阿胶(000423，古八)、扁再黄(600436，古八)等老字号的价值。虽然药理学还不清楚，但有时有效，有时无效，这并不重要。他们生产的药物实际上可以当作安慰剂或食物。
制造公司必须根据类别而有所不同。在家用电器方面，美的格力的产品是白色电力，技术升级相对缓慢，这对公司来说是一件好事。其中有几个已经基本形成垄断，符合消费升级，未来前景依然看好。然而，由于技术升级太快，家电企业的运作，是黑色电力一般不好。就汽车而言，奥迪、奔驰、宝马等高端汽车一直很强劲，中高档丰田也很强劲。现在国内的吉利、SAIC和广汽在过去的两年里发展得非常好。它们在新技术的应用和本地化方面具有不小的优势，电动汽车的研究也处于世界前列。我觉得有机会换车道超车。只是汽车行业过于依赖新技术和新车型，这种事情变化很快。说到护城河，它还是不太强，至少不是我最喜欢的行业。
6。仍然有许多公司有很深的障碍。你怎么找到他们的？最好的测试之一是，如果价格上涨，顾客是否还会购买该产品，不管是愿意还是不愿意。这种方法简单而粗糙，但非常有效。茅台涨价仍然是每个人抢购的好例子。当价格上涨时，女性仍想购买高端护肤品。对于美容和高端奢侈品，当价格上涨时，女性仍想购买。为了面子，孩子们正在学习和思考数学。一个很难找到。母亲们也渴望涨价。这样的护城河很深。
对护城河有两种误解。首先，优秀的品牌或良好的无形资产是护城河。事实上，这取决于不同的类别。例如，高端儿童奶粉，每个人都只愿意选择非常优秀的品牌，而不愿意尝试陌生的品牌。因此，这些高端奶粉品牌已经成为它们的有力护城河。对于某些类别，并非每个人都有如此强烈的品牌忠诚度。例如，电脑电视、方正、长城、长虹和康佳，这些在当时都是非常强大的品牌，现在却陷入了困境。当然，无论哪个行业，优秀的品牌或良好的无形资产都会加深企业的护城河，但即使护城河很浅，也还是很浅。第二，卓越的管理是护城河。事实上，优秀的管理是事后证明的。在深沟里的企业，平庸的管理能做好工作。在一个护城河很浅的企业里，即使是最好的管理层也无能为力。一些分析师会见了公司管理层，认为他们非常优秀，所以他们不得不写一份推荐报告。事实上，他们必须先研究公司的护城河有多深，然后再写。
壕沟和商业模式有什么关系？据我所知，一个好的商业模式是“长坡厚雪”。一个公司不可能做出正确的每一个决定，或者每一个决定都是最先进的。一旦出现错误，或者竞争对手推出创新，深藏不露的公司就有时间纠正这个错误，或者向竞争对手学习，然后成为大师。这非常重要。该公司的抗脆弱能力将非常强，使它可以走得更远，也就是说，它的斜率将更长。此外，深沟意味着它有能力提高价格，其盈利能力将是好的，即雪更厚。可以看出，长坡和厚厚的积雪与护城河直接相关。因此，我认为壕沟是理解商业模式最重要的维度。护城河的宽度应该经常检查。不管看起来多么坚不可摧，柯达已经被数字技术彻底打败了。几十年来，在一些要求高可靠性的行业，如金融，IBM一直处于神一般的地位。然而，在过去的十年里，廉价云计算的冲击让它感到慌乱。如果腾讯没有在2011年推出微信，它用QQ建造的护城河就会千疮百孔。如果护城河的宽度变窄，我们应该高度警惕。
在第二部分，我从自然中学习，从进化的角度观察企业的成长。
下面，我从进化的角度思考企业的成长。这是上帝的观点。为什么我要从这样的角度来看待它？原因是有很多大公司，尤其是像谷歌、亚马逊、腾讯、脸谱、阿里巴巴这样的大公司，以及像美团、小米、平安等这样的小公司。他们一直在进化
进化是一个生物学概念。生物学的进化是一个非常非常长的过程。时间长度估计有几百万年甚至几十亿年。一个物种的进化，比如一只蝴蝶，可以在今天、明天、10年后，甚至50年后看到。肉眼几乎看不到任何区别，因为进化速度太慢了。传统公司的发展速度也非常缓慢。业务在一点一点地发展，客户在一点一点地积累，公司的管理体系在一点一点地完善，公司至少要120年，甚至30到40年，甚至更长的时间才能形成一个相对较大的知名规模。此外，传统公司在发展新业务时非常谨慎，因为新业务成功的几率很低。然而，随着互联网的发展，尤其是移动互联网的发展，一些公司正以非常高的速度发展，并相继推出新的业务。公司的收入、利润和市场价值的增长率是惊人的。从进化的角度来看，他们的进化速度比传统公司快十倍或一百倍，所以他们已经可以用肉眼观察到它的变化。一些互联网公司的新业务在过去的一个月里可能每月重复几次。半年不看，它可能会飙升。最好的例子是多多。四年来，服务的顾客数量从零增加到近5亿。谁能想象这样的进化速度？
在进化速度加快后，我们可以也需要用进化来研究公司的发展。我们应该学什么？很多，包括什么样的公司容易快速进化，以什么样的方式进化，进化需要什么样的条件等等。此外，快速发展的公司在企业文化、组织结构、人力资源体系等方面肯定会与传统企业有很大的不同。如果我们清楚地研究这些问题，将对公司的管理有很大的帮助，当然对我们的投资也有很大的意义。一个多月前，我发表了一篇文章《向大自然学习企业的进化之道—-全面反思腾讯的管理哲学》(很多内容是我想和大家分享的)。很多腾讯的朋友，包括一些领导和中层管理人员，看了之后联系我，说这样一个公司的成长视角深深地激励了他们，这让我感到欣慰。
我们从哪里开始研究进化和向自然学习？有人从自然的进化中获得灵感，总结经验，研究人类社会的进化，包括公司。他是美国著名的科技先知凯文·凯利(简称KK)。他在他的书《失控》中写道:“大自然总是用她的血肉喂养人类。起初，我们从大自然那里获得了食物、衣服和庇护。现在，大自然向我们敞开了心扉，让我们学习她的内在逻辑。”“对于新的生物文明来说，摧毁草原不仅摧毁了生物基因库，也摧毁了包含各种启示、见解和新的生物文明的宝藏。”
下面，我将阐述进化力和熵减少力，这两者都与进化直接相关。首先，我将讨论进化力的概念，它指的是企业进化的潜力。这个概念来自KK进化论。KK认为，错综复杂的世界可以用“网络”结构来表达，没有中心，没有自我和分配。这个灵感来自达尔文，他写道，“达尔文在他的巨著《《物种起源》》中讨论了物种是如何从自身利益相互冲突但又相互关联的个体中诞生的。当他试图找到一个插图来结束这本书时，他选择了错综复杂的网络。他看到鸟儿在灌木丛中歌唱，周围是跳跃的昆虫和爬过湿地的蠕虫。整个网络形成了一个错综复杂的相互依赖的网络。“为了直观地展示KK的世界模型，我设计了这样一幅画。在这幅图中，球体代表世界，每个节点代表一个个体，节点在球体上分布不均匀，没有所谓的中心节点，每个节点不是孤立的，而是相互关联的，有强连接，有弱连接，有直接连接，有间接连接，有长链连接，有短链连接，从而形成无数复杂的关系。
KK设想的世界本质是各种各样的联系。每个节点的属性可以用连接来描述。没有连接，属性是不可能的
我将举几个例子来说明如何使用连接来描述各种属性。例如，当我们谈论某人时，我们会说他是谁，他在哪所大学学习，在哪里工作，和谁一起工作。事实上，我们都在谈论他与世界的联系。马克思说:“人的本质不是一个人固有的抽象东西。事实上，它是所有社会关系的总和。”这种说法太尖锐了。
研究一家公司实质上是考察公司与其员工、上下游供应商、客户之间的关系，公司的性质也是社会关系的总和。巴菲特表示，他将投资有深沟的公司，这实质上也意味着这些公司的产品与其客户有着非常紧密的关系。护城河的本质是连接的力量。
这种理解世界的方式将导致两个重要的概念:权力下放和涌现。去中心化是指一个系统没有统一的控制机制，而是分散的、独立的，但又是紧密相连的，没有中心，或者每个点都是中心，但不是控制中心。这种开放、扁平化和平等的系统化现象被称为去集中化。上面的网络图很好地表达了这个概念。
涌现是什么意思？简而言之，当一个系统中的个体数量急剧增加时，整个群体会突然发展出新的特征。例如，一滴水和广阔的海洋都是由水分子组成的，但是它们的特性却非常不同。你研究了水的分子式H2O，在实验室里做了各种实验，知道了一滴水的所有特征，但是你能预见一个广阔海洋的特征吗？它的潮汐，它的海啸，它引起的狂风雷暴？没门。
为什么会这样？这本书写道:“随着成员数量的增加，两个或更多成员之间的可能联系呈指数增长。当连通性高且成员数量大时，会产生群体行为的动态特征，——的数量变化会引起质的变化”。KK在这里用“联系”来非常清楚地解释“涌现”的概念。当有足够的联系和足够的复杂性时，涌现就会出现！
公司与外界有许多联系，包括上游和下游，以及客户。在互联网出现之前，这种连接是线下点对点的物理连接。连接规模难以扩大。互联网特别是移动互联网出现后，一些互联网公司的连接规模激增至数亿。随着此类连接的数量变得越来越大、越来越复杂，各种创新不断涌现，一些互联网公司疯狂发展。它似乎已经进入了一种不受控制的无边界扩张状态。以腾讯为例。它最早的做法是即时通讯QQ，很快就有数亿用户使用。他们需要玩游戏。QQ游戏应运而生。数亿人需要表达他们的情感，出现了QQ空间，需要看新闻，出现了QQ.com。2011年，移动互联网的兴起，微信的诞生，第一次真正实现了国家互联。有转移支付的需求，微信支付已经出现，然后是财务管理的需求。然后是李彩同。2017年，这个小程序正式发布。我认为微信是一个非常重要的进化，它的连接能力因此有了质的飞跃。
移动互联网的出现导致一些公司的连接数量大幅增加，导致大规模涌现。这是这些公司比传统公司发展快10倍和100倍的最重要原因。
2。联系越多，进化潜力就越大。
连接产生数据。公司拥有的维度越多，连接的数量越多，它产生的维度越多，数据量越大。这些公司由于出现而具有更大的进化潜力。这种潜力被称为“进化力量”。该公司具有强大的连接能力和进化能力，被称为“连接器”(如下图所示)。这家连接器公司是最具投资价值的公司。
阿里、腾讯、脸谱、谷歌、微软、百度等都是自然连接的，但连接的类型不同，它们也有很强的进化能力。
2007年10月，阿里市值约100亿美元时，阿里在宁波召开会议，决定了未来十年的发展战略:把自己变成一个数据黑洞，收集尽可能多的各种规模的海量数据(603138，股权)，并通过所有子公司的所有数据。这个计划被命名为“登月计划”。阿里的数据策略非常有远见。2015年，阿里在行业内发起了“大中型平台(包括技术和数据)和小型前台”的架构，这是一项重大的组织创新。这个大中型站吸收来自各个业务部门的数据(不仅是电子商务数据，还有各种数据，如金融、物流、娱乐、旅游等)。)并在深入分析后给出反馈，这对业务部门和产品创新大有帮助。例如，阿里在三年前推出了一款革命性的创新产品——盒装马，这在整个零售业引起了轰动。它不是凭空产生的。它的位置选择、类别选择、餐饮、存储、交付以及成千上万人和面孔的推送，在所有维度和相应的算法上都得到了阿里大数据的大力支持。现在，在大中型数据的支持下，它仍在经历疯狂的迭代和不受控制的进化。
非互联网行业会失控吗？当然，华为是最好的例子。它是从硬件连接发展而来的。该公司的最新使命是“将数字世界带给每一个人、每一个家庭、每一个组织，并建立一个一切都相互关联的智能世界”。华为有很多业务，包括电信设备、手机、服务器、存储、云、汽车网络、人工智能设备、电视、操作系统等。他们中的许多人做得很好。今年它将推出鸿蒙操作系统。这是世界上第一个为物联网时代构建的统一操作系统，它开启了多种设备，如手机、电脑、平板电脑、电视、汽车和智能服装。如果成功的话，华为的连接将会有质的飞跃，未来它可能会从一个高度智能的操作系统发展到一个更广泛的连接。
平安集团不是一个互联网企业，而是一个金融企业，更是一个无节制进化的典范。平安集团原本是一家全牌照金融企业。其自身业务与医疗、房地产、汽车等许多重要行业有着广泛而深入的联系。多年前，它积极规划了四个生态圈:金融服务、医疗卫生、汽车服务和房地产金融。近年来，平安集团决心进入金融科技领域。公司拥有自己的科技公司，如陆飞、亿章通、平安良医、平安医疗保险等。所有这些现在都被高度重视并一个接一个地列出来。很难想象一家销售保险的公司。现在它有数百名科学家、3万多名技术人员和10万多名从事高科技产业的员工。平安所有客户的基础数据是统一的。虽然有防火墙，但它在一定程度上是开放的。这非常重要。平安可以准确地画出顾客的多维肖像。一方面，它可以为客户量身定制个性化产品，进行交叉销售。另一方面，它可以更好地评估客户的财务状况，以加强风力控制。传统理论认为，金融业不适合混业经营，因为它担心风险会因为过于复杂的风力控制而激增。然而，平安的实践证明，在大数据技术的支持下，客户数据数量和维度的增加将有助于提高风电控制的质量。平安和中国平安银行(000001，古坝)近几个季度的业务数据初步证明了这一结论。
百丽鞋业和海底捞也是传统的连锁企业。近年来，它们取得了快速发展。在看了一些深入的分析后，这两个管理层共同做出了一个非常重要的决定，即数字化整个业务流程，包括客户管理、营销、库存、选择、供应链等。尽可能大，并通过深入的数据分析推动业务发展。海底捞的生意非常好，你可以看到服务兄弟总是面带微笑。善良只是外表。内功是数字运算，还处于初级阶段。在大数据时代，所有的传统都是可能的和必要的
在大数据时代，公司拥有的数据越多，维度越多，不仅其进化能力越强，其竞争力也越强。公司之间的竞争已经演变成数据量和维度的竞争。在所谓的新零售领域，阿里在过去两年击败了腾讯，因为阿里在零售领域积累的数据量和规模远远超过了腾讯。多多现在拥有单一维度的商品和客户。从一线城市到六线城市的消费者都在试图购买非常便宜的商品，这对其发展非常不利。因此，它需要尽快扩大其类别。除了白色品牌商品，它还提供名牌商品来吸引不同层次的顾客。这样做对于丰富其商品和客户的数据维度和数据量来说太重要了。这是它进化的生死之战，因为它的对手是阿里，他的数据量和数据维度都非常强大。每天，它都在思考如何把它。数十亿美元的补贴是否有效还有待观察。成功，就是下一个淘宝，不成功，就有危险。
我认为从进化力的角度来分析公司非常重要，这为我们提供了一个前所未有的理论框架来评估公司的成长。不同公司的进化能力差异很大。巴菲特并不强调护城河。深沟公司有很强的竞争力，而进化能力强的公司有很大的未来增长潜力(竞争力越强)。护城河关注今天，进化力量关注未来。如果我们一起思考这两个问题，我相信我们会对公司成长的本质有更深刻的理解。
3。不受控制的理论的局限性
以上对不受控制的进化的理解是由KK从自然中学习和理解的，在网络时代有很大的指导作用。失控论受到网络界的高度推崇，而马则深受的影响。他写道，“在一个传统的机械组织中，“异端”创新很难获得足够的资源和支持，甚至可能被拒绝，因为它与组织过去的战略和优势相冲突。许多创新很难找到生存空间，因为企业追求精确、控制和可预测性。”“如果你想改变它，只能建立一种新的组织类型，所以我更喜欢生物组织。对于那些真正动态的生态系统来说，外部世界似乎是混乱和失控的。事实上，组织正在自然成长和进化，寻找创新。这些所谓的失败和浪费也是复杂系统进化过程中必不可少的生物多样性。”
腾讯的管理体系也深受KK分权思想的影响，这种思想鼓励自下而上的创新和内部竞争。同时，它还特别强调每个业务部门的独立性，并鼓励这些部门自主和不受控制地发展。有以下两个显著特点:
第一个特点是公司组织结构稳定，采用大部门(BG)制(BG设置稳定，历史上仅在2012年和2018年进行过调整)。BG之间业务和数据保持独立。公司的最高决策机构“办公厅”完全授权BG，BG领导在决定部门业务方面拥有很大的自主权。
第二个特点是BG领导人很稳定，可以服务几年。员工的工作岗位也相对稳定(有一个“生活用水计划”，允许员工跨部门更换工作)。各级管理层和员工不需要轮换。
腾讯的管理系统风格独特，被称为“诸侯系统”(对应阿里的系统被称为“郡守系统”)。充分发挥华大基因的积极性，鼓励自下而上的创新。它削弱了中央(即首席办公室)的领导能力，并强调分散决策。这个系统对腾讯过去的快速增长起到了积极的作用。几年前我喜欢这个管理系统，甚至认为它比阿里的还要好。然而，在过去的两三年里，该系统遇到了一些重大问题，其特点是中年危机综合症、中层和高层管理松懈、工作人员准入缓慢、缺乏工作热情和缺乏创新。新的零售、云、新闻和短视频信息流业务在竞争中明显落后
KK自己也做了一些反省。在2013年12月的一次采访中，他说:“虽然失控是事情开始的最佳模式，但它也将引导事情以超出我们预期的方式发展，但它不能完全实现开始和结束。——人们不能仅仅依靠分散的失控模式来获得我们所期望的完美的工作结果，尽管这种模式可以走得比预期的更远。最后，人们想在这个自下而上的系统——中加入领导和控制的元素，所以我想我会调整原来的语句。是的，20年后，我会做一个新的补充。失控模型是一个很好的开始模型。它可以把事情推得更远，但不可能从头到尾都完美无缺。”KK还没有进一步研究如何将“领导和控制元素”添加到系统中。
马如何理解控制与被控制的关系？2012年4月，和马在一个论坛上举行对话，讨论这一问题。马花藤说:“我们实际上是两者的结合。一方面，我们需要成熟的业务，即已经进入相对清晰的业务，管理相对稳定。然而，对于新出现的模糊区域，有必要鼓励自下而上，但两者都是客观的、辩证的。一旦你成熟，你就不能完全失去控制。事实上，你必须依靠你成熟的部分来帮助它。”换句话说，马根据业务性质决定是采用失控还是控制方式。
这种理解的感觉还远远不够完美。如何在一个不受控制的进化系统中加强控制是一个非常重要的理论问题。我认为这个问题必须解决。这是我思考和写这篇文章的初衷。
根据失控理论提出的进化力量对公司的成长非常重要，但进化力量只是一种潜力。能否实现仍然是一个很大的变数。例如，腾讯在整个网络中拥有最大的流量。可以说，通过广告从这些流量中获利有着光明的前景。然而，不幸的是，它已经卖了这么多年了。与最具可比性的脸书广告相比，有一个数量级的差距。而且流量比腾讯的字节跳动小得多，所以广告会卖得好，今年会好得多。这是为什么？十多年来，腾讯巨大的广告潜力从未实现，这非常令人困惑。我们继续认为，百度的商业模式与谷歌相同，京东的商业模式与亚马逊基本相同，两者都有不受控制增长的巨大潜力。然而，为什么在百度和JD.com陷入困境的时候，谷歌和亚马逊将这些潜力变成现实呢？
我有一种感觉，自然的进化是非常复杂的。KK只揭示了其中一个规律，而且还有一些严重影响进化的关键因素，但KK没有发现它们，而这些因素很可能与“控制”有关。
有哪些因素？
第二节熵减力1和熵减定律3
今年年初，我有幸阅读了华为内部培训手册《全面反思腾讯的战略》(最近出版，改为《光明之矢，华为之熵》，郑重推荐)。本书全面阐述了华为的核心管理理念——熵减理论。读了又读，我突然意识到我对自然的进化和公司的进化有了更深的理解。此外，我发现熵减理论与KK的失控理论有很好的互补关系。熵减理论解决的问题可能是如何“控制”的问题，这是失控理论无法解决的。本章将详细介绍熵减理论的内涵。在第三章中，我将对这两种理论的关系做一个总结。
什么是熵？熵是热力学第二定律的概念，用来衡量系统的混沌程度。大自然随时会从高温转变为低温。在一个封闭的系统中，随着时间的增加，它的温差将不可避免地减小，它的熵不可避免地增加。系统将从有序走向混乱，最终温差将为零。该系统将退化到无生命和无生命的状态(称为熵死亡)。这个规律意味着自然界中所有事物的发展规律从有序到混乱，最终消亡。
有可能避免熵死亡吗？是的，它是为了建立一种耗散结构，这是由一位名叫伊里亚·普里戈金的科学家提出的，他获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散结构是一个远离平衡的开放系统。通过与外界物质和能量的不断交换，熵将减少(即“熵减少”)，系统将从无序状态变为有序状态。这种新的有序结构是耗散结构。这种结构有三个主要特征:第一，它远非均衡；第二，它是开放的；第三，它是非线性发展。非线性发展意味着系统的发展不是平稳的，有时会出现突变或崩溃，因此增长曲线会变得非常陡峭。
以上概念有点难以理解。事实上，它们可以用一种容易理解的方式来理解:当一个人从年轻和强壮走向衰老，并最终死亡时，熵增加。没人愿意，但这是一个不可避免的趋势。熵减少意味着返老还童和复活。
宇宙的总趋势是熵增加。摆在我们面前的美好事物总是会被打破，火会熄灭，肉会腐烂，木屋会倒塌，人们会因年老而死去。然而，我们也发现每天都有新的山地岛屿形成。每年春天，植物都会发芽，婴儿会哭着来到这个世界。这是为什么？原因是自然是一个开放的耗散系统。太阳不断向地球传递热能。通过大气流动、水循环、光合作用等，大自然不断处于熵减少的状态，以保持其活力。这给了我们一个很大的启示:这个世界的总趋势是熵增加，但我们可以从自然中学习，人为地创造一个熵减少的小环境。在这个小环境中，我们可以在一定程度上向后发展，保持活力。
任认为，自然科学和社会科学有着相同的规律，企业必然会从无序走向混乱，最终完全失去活力，从而消失。如何尽可能延长企业的寿命？任认为，华为还应建立耗散结构，不断系统提升企业活力。如何建立？应根据耗散结构的主要特征制定对策。我们必须清楚地认识到，尽管自然和公司都是进化的组织，但一个是自发形成的，另一个是由公司管理的。自然具有远离平衡、开放和非线性发展的三个特征。自然，没有必要刻意干预。然而，这三个特征对于一个公司来说并不一定如此。如果我们不刻意控制它们，它可能会转向相反的方向。公司管理层需要做的是把公司变成一个具有这三个特征的组织。只有这样，公司才能充满活力。如果做不到这一点，公司的生命力就会逐渐丧失和消亡。
基于以上理解，为了将公司转变为一个耗散型组织，必须达到以下三点:
1。使公司失去平衡；
2。使公司更加开放；
3。将资源集中在突然变化的机会上，从而使公司的增长曲线更加陡峭。这意味着管理层应该对未来有远见，一旦意识到重大机遇，就敢于集中资源攻击和促进公司的突然发展。
我称这三个点为熵减去三个规则。
华为并没有因为这三点而停留在理论层面，而是将这种理解转化为非常有针对性的实践，并取得了巨大的成功。同时，我注意到阿里、平安等其他公司的许多管理措施也非常符合熵减理论，也非常成功。在接下来的两节中，我将详细讨论熵减三定律的具体措施。熵减理论与KK的失控理论密切相关。我将在第三章总结这种关系。
2。打破稳定，更加开放
有两个层面的讨论:公司层面和人力资源层面。
公司级别
1。有助于打破稳定性
1。继续发展新业务
公司必须继续发展新业务。一旦新业务停止，熵就会增加。新业务打破了业务结构的稳定状态，并为公司引进了新的材料和能源。这是降低熵的重要方法，也是增强公司活力的最重要方法。从另一个角度来看，开展新业务会给公司带来更多维度的更多数据，并帮助公司发展。从另一个角度来看，如果我们不发展新业务，将会有这么多职位，有能力的员工的晋升将受到影响，员工的士气和公司的活力将不可避免地受到影响。华为在发展新业务方面非常有魄力，总体上取得了良好的进展，极大地鼓舞了员工的士气。当然，也有失败。如果他们失败了，他们将关闭并寻求启动新的业务。阿里的张勇在最近的一次采访中说，“这就是为什么我每年春节都会评估自己。我会问自己:‘去年我提出了多少新想法？我创造了多少新业务？“我不太重视对现有业务表现的自我评估。我重视新的机会。也许它们现在只是新的想法，只是小的想法，但它们可能会成为大的机会，甚至是阿里巴巴未来的主要业务。”
新业务分为几种类型:一种是原有业务的扩展，例如，原来生产低端芯片，现在生产高端芯片，例如，原有产品只在国内市场销售，但现在它们也销往欧洲；第二是沿着产业链的上下游扩张。例如，最初的计算机被组装，现在计算机中的主板将被生产。第三是横向发展新业务。例如，腾讯过去做即时通讯，但现在它必须制作电影。
但新业务风险高，失败概率高。上述三种新业务的风险都高于其他业务。真的有必要持续发射它们吗？是的，只要公司渴望发展(不是每个公司都有这种追求)，就有必要这样做。尽管风险很高，但它仍需要继续推出，就像穿红色舞鞋一样，你不能停下来。我们只需要努力提高新业务的成功率。阿里巴巴、腾讯和谷歌等互联网公司成功推出新业务的可能性很高，因为客户已经做好准备，对新业务的需求很大。提供这样的业务是很自然的事情，成功率自然要高得多。然而，当传统公司进入一个新的行业时，客户需求往往不得不重新启动，成功的可能性当然更低。
腾讯自成立以来，一直非常积极地发展新业务。其业务遍布互联网，成果丰硕，奠定了其在当今江湖中的地位。然而，在3Q战争之后，人们得出结论，推出影响竞争对手发展的新业务是一种罪过。因此，自我施加的限制将新业务的推出限制在“两个半”(两个指社会互动和内容，一半指“互联网”)。马花藤说，他应该把他能做的范围定为“很薄的一层”，而“最重要的是摆好位置，做或不做某事”让别人做别人能做好的事，不要抢劫。“从那以后，腾讯的内部产品创新受到了严重打击。当然，没有“两个半”范围以外的新产品，比如搜索电子商务。然而，“两个半”范围内的非游戏产品，如微视和每日快报，在与竞争产品和今天的头条新闻的竞争中惨败。此外，即使是“两个半”范围内的新产品，如果其他竞争对手已经率先推出，马也会插手阻止其进一步发展。一个名为“即时”的新闻应用就是这样的遭遇。有人说，经过几年的休息，腾讯不知道如何去战斗。腾讯当年的自我设限有历史的原因，也有一定的必要性，但今天已经没有必要了，应该尽快检讨和调整。
最需要打破的是所谓的“两个半”。我建议腾讯需要重建一支强大的搜索团队，或者将搜狗私有化。目前，中国互联网上最高质量的内容基本上都是微信公众号。我经常用微信“搜索”文章，体验远比百度好。此外，我发现一些新公司已经使用小程序来制作他们的官方网站。点击applet官方网站进入后，可以找到各种服务，包括销售、会员管理和售后服务。applet官方网站的功能比百度官方网站强大得多，百度的搜索收入主要来自官方网站的搜索。如果我们能大大提高搜索技术，并建立一个强大的销售团队，以促进小程序官方网站搜索，我认为这是完全有可能颠覆百度。小程序的商业模式难道没有干扰微信团队吗？目前，小游戏和内置广告是不够的，数量级太小。为什么它们不能通过利用小型搜索程序的流量来兑现广告来实现呢？公共号码和小程序是微信的独家内容，其他人即使想搜索也无法搜索。垄断是一个巨大的机会。
投资并购也是发展新业务的重要方式。谷歌的安卓业务被收购，创造阿尔法狗的深度思维也被收购，现在是谷歌最重要的业务之一。阿里多年前曾表示，它只进行战略性并购，而不是金融投资。其并购分为两种类型，一种是绝对控股，甚至是全资收购，将被收购公司的数据和技术全面整合到阿里身上，提升公司的核心竞争力，如高德地图、优酷、珲瑶、加州大学等。另一个是成为战略少数股东，但它非常重视业务合作，并努力通过合作获取对方的数据，如小红书、微博等。
腾讯的母公司在很多年前非常成功，它有几笔投资，比如控制文悦、海洋音乐和LOL。后来，它在京东、美团、滴滴和冰朵的参与也很好，对推动微信支付的发展和改善生态圈起到了非常重要的作用。遗憾的是，除了在微信九宫格提供流量，我对双方数据的深度合作知之甚少，这对腾讯核心竞争力的增长帮助不大。在过去的三、两年里，腾讯进行了大量类似胡椒和胡椒的投资，2017年和2018年的总投资分别为1024亿元和1194亿元。这些投资大多是不寻求业务合作的金融投资(如果需要合作，推广微信支付或云业务并不难，但远非寻求与阿里更深入的合作)。例如，去年腾讯和安踏等公司成立了一个基金，以46亿英镑收购体育品牌“始祖鸟”的母公司。这种投资对腾讯有什么意义？是为了在市场上赚钱吗？腾讯的进化之路真的会变成“南山高盛”吗？
②加大技术研发力度，用新技术替代旧技术。
华为称不断增加的技术研发是“厚产品，薄头发”。这是华为的核心战略。2018年研发成本高达1015亿元，占销售收入的14.1%。在过去的十年里，华为在研发上花费了超过4800亿元。根据世界知识产权组织发布的数据，2018年，年化向该组织提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。值得注意的是华为对企业财富的态度。它坚持认为财富绝对不是一件非常好的事情。应该尽快以研发的方式消耗掉，以增强企业的潜能(腾讯不应该同意这种观点，它认为也可以通过金融投资来消耗钱生钱)。如果不消费，就会因为财富的过度积累而失去危机感，导致懒惰和发展动力的丧失。将财富的消费与企业活力的提升联系在一起是前所未闻的，这也显示了企业的整体高度和结构。
阿里在2017年建立了达摩学院，并聘请了许多顶尖的国际科学家进行研究
这是激发企业内部活力的重要举措，与其让竞争对手把自己颠覆了，还不如自己把自己颠覆。华为强调对于重点项目，要多路径、多梯次和饱和攻击，其实就是某种形式的内部赛马，腾讯也非常推崇赛马机制而且取得了非常好的效果，一些超级明星产品如微信和王者荣耀，就是内部赛马的结果，管理层一度对这种机制产生了迷信和依赖，什么项目都搞赛马，但发现效果并不总是很好，有些项目本来就弱于对手很多，正需要整合全公司的资源去强攻，内部搞赛马，人为地削弱了自己的实力，幸好现在腾讯内部做了反省，有些项目适合搞赛马，有些项目不适合赛马，做了区分，这是管理上的重大进步。
④ 部门整合
这是打破公司业务内部稳定性的重大举措。以阿里举例，阿里基本上每年都做组织架构的调整，马云说，“战略如果调整了，组织没调整，等于瞎调整，我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多，阿里老员工你问他换过多少部门？很多三年内换过七八个部门，换过五六个老板，极其痛苦，但是没办法，因为形势变得太快，竞争变得太快，社会变得太快，组织一定要做到最佳效率。”也就是说，组织调整的背后是战略的调整。
最近四年，阿里小的调整超过十次，非常重大的调整有三四次，每一次都引起极大关注，例如2015年12月，创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础，事实证明这是一次非常成功的组织调整。2018年11月，张勇提升了阿里云的地位，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，同时成立新零售技术事业群，天猫升级为“大天猫”，这次调整的战略目的是为了全力打造阿里商业操作系统，效果还有待观察。
阿里是个中央集权比较严重的公司（华为也是如此），所有的名将功臣都没有一块稳定的地盘可以长久据为已有，而是年复一年地被调往各处轮岗，优胜劣汰，十分残酷，但事实证明，这种制度非常有利于公司活力的提升，这种组织制度被称为“郡县制”，核心就是“不稳定”。腾讯的“诸侯制”我之前已经介绍过了，核心就是“稳定”，BG设置很稳定，领导很稳定，员工也比较稳定。这两种制度的优劣长期被互联网界讨论，我简单谈谈看法，在互联网流量红利尤其是移动互联网流量红利狂飙的时期，社交、游戏和电商领域发展都极为迅猛，好机会很多，双方员工都非常努力，这两种业务模式表现都非常好，但到了今天，互联网移动红利已经没有了，两个公司的主要业务都进入了平稳发展期，容易赚大钱的好活基本没有了，只剩下一些有风险的脏活累活，阿里这种不稳定的模式逼得各级管理层还有员工还得拼命折腾，但腾讯这种稳定的模式就容易让人松懈下来，公司的活力就会丧失。
另外还有一个重要的观察角度，阿里“郡县制”模式的一个重要优点是能够通过“大中台”深度整合各项业务的数据和技术，从而给各项业务，包括新创立业务赋能，事实证明效果非常好，近年来异军突起、飞速增长的字节跳动采用的也是阿里首创的大中台架构。腾讯“诸侯制”模式的一个重大缺陷是会导致各大BG自筑高墙，技术和数据很难融合（腾讯今年尝试搭建技术中台了，只是进展较慢）。一个本来很强大的公司相当于被人为地分为五六个中小型公司，这当然会影响公司的竞争力。去年底腾讯做了BG的调整， 但是并没有从根本上解决组织架构的问题，一年了，回顾一下，有一定的效果，但还不明显，应该还需要继续改革。腾讯的组织架构照搬阿里，行吗？恐怕不行，腾讯有自己独特的文化，历史上也很有效，我觉得应该努力探索出一条新的路子。
2. 促使更加开放
① 学习西方商业文化精髓
成立伊始，华为就对很多美国伟大的企业非常景仰，刻意学习并把其文化精髓融入华为文化当中，华为前常务副总裁费敏在一个采访中表示，华为从发展初期乃至到后来的很长时间里，“方方面面像是一个小版本的美国，无论企业文化、工作氛围、人际关系、团队协作、价值评价、部门间的配合、从上到下的创业干劲，以及对产品、对市场的看法……都与美国很相似，这使得华为在内部管理上既简单又容易理顺，在对外的全球合作和与客户打交道方面也自然容易接轨”，“美国是最发达的市场经济体，各方面都有很好的基础，企业内外各方面资源条件都要好一些，建起一座百年企业大厦相对容易些。而在中国，当时几乎是在沙漠里建一座这样的大厦，华为比美国硅谷同样的公司要难很多很多”。所以，华为就得更开放地向别人学习，学习是进步与发展的唯一阶梯。华为的文化深度融合了东西方文化，所以它能做全世界的生意。
阿里的文化很强，但基本都是东方文化，其中包括金庸的武侠文化，什么风清扬，什么独孤九剑，老外根本无法理解，在中国做生意一流，东南亚可能也行，走向世界，有点难。
② 聘请国内外顶级咨询公司
这是一个很好的开放策略，华为受益巨大。1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，震惊业内。从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，这些咨询机构帮助华为构建了战略管理、品牌、领导力、研发、销售、交付、供应链和人力资源等各个方面的世界顶尖水平的管理体系。任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。”
中国平安曾经在1996年请麦肯锡帮助制定各项制度，也取得了很好的效果 。借助外脑快速提升管理水平，事实证明是可行的，虽然也会碰到水土不服等很多问题。
③ 一杯咖啡吸取宇宙能量
华为一位朋友和我说过，华为非常重视了解全世界技术领袖的最新思想，有非常系统的方法与这些杰出人才交流。任正非鼓励华为的管理者和科学家，要敢于用一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。华为在世界各个领域的技术组织都很活跃;赞助全世界重要的各个高校和研究机构，不需要知识产权，只需要知情权;与世界上重要的各种智囊机构合作等。这些系统性多层次全方位的举措，保证了华为在了解科技趋势方面走在世界的最前列，一方面防止一些黑天鹅技术在不知情的情况下出现把自己颠覆了，另一方面，如果发现有重大的技术机会，自己有机会率先展开研究。
④ 扩大生态圈、合作共赢
华为阿里腾讯这些巨头都在积极建造自己的生态圈。巨头和这些生态圈企业的合作关系比较微妙，既有协同的一面，也会有竞争的一面，如何共赢共生，需要深度的思考和高超的掌控能力。马化腾多年前说合作原则是把自己能做的范围定到“很薄的一层”，“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。”，以我之见，这样的认识可能还不足够。
对重大核心技术 ，华为选择自我研发，但在可选择领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案并对其持续优胜劣汰。华为为了维持和美国同行的关系，虽然自己可以生产，但仍然会采购它们的产品，例如虽然已经可以生产手机的所有芯片，但过去几年每年仍然向高通采购大量的芯片，采购量高达总需芯片的一半。虽然现在受美国制裁暂停交易，但华为说如果制裁可以解除，它仍然会大量买入美国公司的很多产品。
对于生态圈的一些重要伙伴，阿里总是争取数据级别的深度合作，例如与物流公司共建菜鸟，阿里要它们的全部物流数据，最近甚至还收购了申通，从面完全纳入自身管理体系，而腾讯一般最多做个小股东，特别重要的安排上微信九宫格（要收流量费的），很少听说有数据方面的深度合作，也从不参与对方的经营。哪种模式更好，见仁见智。阿里在合作中很强势，有人不喜欢，但是，通过数据合作，阿里核心竞争力在增长，不是听说做大哥的都要有点霸气吗？腾讯好像没有，有佛气，有人会喜欢，但是，从另一个角度看，是不是意味着对生态圈的控制力太弱？做大哥的，简单粗暴收点流量费（关键也没多少），还有卖点云，这就够了？是不是还可以有更高的追求，例如进行一些更有深度的、数据层面的、有助于提升核心竞争力的合作？
人力资源层面
任正非说过，华为的胜利，是人力资源的胜利。华为的人才观非常领先，依我看它把人看作一种产品，可培育、要打磨，可增值。华为的一个重要理念是：“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标。” 《熵减，华为活力之源》 写道，“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”。同样一个头脑，在别的公司可能认为是贫矿，但华为一挖掘，可能就成了富矿;一个老矿山，挖着挖着，别的公司认为已经资源衰竭了，但在华为的挖掘下，可能又挖出了新的大矿区。华为的熵减就是这么神奇的一种挖掘技术。阿里也有这种神奇的能力，所谓十八罗汉，据说大部分都是找不到好工作的普通人，当年如果没有加入阿里，很多可能一辈子也就过得平平淡淡，但经过马老师调教，硬是变成了Superstar.
华为制定的针对人力资源的熵减政策，首先要对人性有深刻的理解，华为认为，一个人作为一个独立的进化系统，本身也是符合热力学定律的。人天生就是会懈怠的，绝大部分的人一旦有了一定的成就，他就会变得懒惰，就会不思进取，慢慢就会丧失活力，这就是人性，我们要把他这种逐渐丧失的活力激活，任正非说，“我把热力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”从任总讲话可见，“拉开差距”是激活活力的重要方法。
人才管理的核心是利益分配体系，任正非说，“企业的活力除了来自于目标的牵引和来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，那些真正为企业做出贡献的人才能到合理的回报，企业才能有持续的活力，”他认为，“ 公司的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。”华为公司的核心价值观之一是“以奋斗者为本”（不是“以人为本”），强调“不让雷锋吃亏，奋斗者必将得到回报”。华为还非常强调精神层面的提升，强调“自我批评”，提倡“艰苦奋斗”，这是人精神层面的熵减，同样非常重要，但我这篇文章就不深入讨论了。
激发公司人力资源活力的方法同样是促使打破平衡和促使更加开放，但人力资源领域这两者不太容易分开，所以我合在一起进行分析。主要举措是：
多途径引入优秀人才
这是打破平衡非常重要的方法，新的优秀人才的加入，会对旧有的人才结构产生冲击。任正非说“我们要引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。他们为老员工做出榜样，带动公司创新，激活沉淀的组织体系。”这段话里，“胸怀大志，一贫如洗”特别值得关注。
华为引入人才一个重要特点是全球布局，为防止黑天鹅出现颠覆公司业务，华为选择在黑天鹅栖息地进行人才布局，最大限度网罗黑天鹅。华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本做材料应用研究，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……，意华为在海外建立了16个研发中心，包含十几个能力中心，90%都是外籍专家。今年6月任正非说：“今年我们将从全世界招进20-30名天才少年,明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像泥鳅一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍。”这种世界性大规模引进人才的气魄，今日中国，只有华为。
除了自己培养人才，阿里还求贤若渴，不断从外界寻找高级人才加盟并委以重任，张勇说，每年问自己两个问题，第一问题就是今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。外来高管能够迅速融入阿里，说明阿里的企业文化足够强大。蒋凡,2013年由于自己创业的公司被收购而进入阿里体系，过了短短5年，已经提升为万众瞩目的淘宝和天猫的双料负责人;侯毅，原是京东老员工，2015年被张勇延揽入阿里即身负重任创立盒马生鲜，取得了重大成绩，今年盒马已被提升为独立事业部;作为对比，腾讯已经多年没有从外界引入人才做公司高管了，甚至中层也不太多。
平安延揽高级人才也是非常积极的，排名前100名的平安高管中，超过60%为海外人才，来自新加坡、美国、韩国、加拿大、港澳台等国家和地区的顶尖企业，平均经验超过20年。
干部轮岗机制，培养未来领袖
轮岗是打破一个人的稳定状态非常重要的方法。华为认为，管理者在一个位置待久了，必然产生惰怠，因此必须流动，另外，管理者在不同岗位工作，他就必须持续学习新的知识，在解决不同业务各种问题的过程中，他会逐步掌握领导力的一些共性的规律，这样的领导力是超越具体的业务特性的。这样的一种提升领导力、培养未来领袖的机会，只有大公司才有机会很好地提供，小公司根本就没有这样的资源。华为和阿里都非常重视轮岗制度，几乎所有的中高级干部都必须进行轮岗。另外，阿里普通员工的岗位调整也相当频繁，工作三四年换过五六种岗位是非常普遍的，由于经常换岗，在每个新岗位都要打仗，打着打着战斗力就出来了，阿里员工公认狼性十足，特别能打硬仗，和经常换岗锻炼有重大关系。各个层级的轮岗换岗，是华为阿里人才辈出重要的制度保证。
华为和阿里通过轮岗等制度培养了大量人才，一旦公司开创新的业务，或者由于收购需要高级管理人员接管新公司，华为和阿里有太多的将才可用。马云告诉张勇要从“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。任正非也说，“一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。”
腾讯的中高管很稳定，没有轮岗制度，他们长期只从事熟悉的一些业务，可以做得很好，但如果调到一个新公司开拓新业务，可能就会吃力。普通员工也不需要频繁调整岗位，他可以在一个岗位上工作很长时间。腾讯的这样一种组织方式，人力资源管理相对简单多了，但也放弃了非常有效的一种培养领导力的途径，我是觉得非常可惜。
多年前腾讯也决定做搜索和电商这些新业务，决心很大，资金投入很大，人才引进力度也很大（高薪招聘了包括吴军在内的一群业界大神），但输得一塌糊涂，最终只好一卖了之，那次失利这对腾讯的信心打击非常大，直到今天还没缓过气来。公司总结说自己不擅长做这些新业务，自己只会做社交和内容，别的新业务就算了，交给别人做吧。之后的很多年，腾讯除了收购过阅文和海洋音乐等几个公司，一般只愿意参股别的企业，做一个安静的小股东，而不太敢于控股，其中一个非常重要的原因就是自己根本就没有信心能亲自管理好（当然腾讯管理层可能不会同意我这个看法），而收购的阅文和海洋音乐（和QQ音乐合并了），投入非常大，但财报显示管理得也一般。
实际上，那次失利有很多要检讨的地方，其中一个是要检讨的是腾讯业务领袖的培养和选拔机制。当时开展这些新业务时，帅才难觅，最后选的是一批做QQ业务起家的功成名就的资深老将当负责人，虽然他们都很想做出成绩报答马化腾，但是年纪也大了，财务也早就自由了，不饥饿了，精力和斗志不可能和年青时一样旺盛吧，而且要干的活以前没干过而且跨度很大，指望他们很快二次创业成功，这不是勉为其难吗？马化腾犯的可能正是“做事用人”的错误，现在腾讯又在出击“没有基因”、竞争极为激烈而且目前处于下风的多项2B业务，从战略角度看，这些业务确实非常重要，事关腾讯的未来，但业务负责人的选拔还是和当年如出一辙.
优胜劣汰，吐故纳新
生物能够进化的核心不是某些个体如何强大，而是把不能适应的个体持续淘汰，这样整体素质才会自然持续提升。华为优胜劣汰的强度非常大，任正非说“不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰，包括我。不然公司不会有希望，公司不迁就任何人。”今年六月为应对美国制裁，华为决定加大优胜劣汰的力度，任总发文称，“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰” “我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。”历史上，华为尝试过多次全体管理层集体辞职再考核上岗的事情，这种看起来比较激进的做法，如果没有强大的文化认同，要推行非常困难。
华为特别强调破格提拔，每年都有明确的数量指标，为什么呢？因为如果按部就班提拔的话，一个人哪怕再能干，但是如果他的上司不升迁的话，他也没位置提拔，而如果能够破格提拔，就会打破这种稳定的状态，让每个人都觉得自己有机会迅速升迁，而不是年复一年论资排辈。这个措施能够强烈地激活组织的活力。有一个例子，天才少年李一男1993年6月毕业后即加入了华为，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁、四年升任公司副总裁。
阿里的优胜劣汰也是出了名的严厉，对高管的要求是必须“ALL IN”工作，如果不能做到，即使历史上战功显赫，也要被淘汰，同时，阿里对人才培养方面极为重视，阿里最高权力机构—合伙人大会有38人，其中80后已有5名，最年轻的蒋凡才34岁。截止今年9月份，阿里企业员工平均年龄32岁，阿里管理干部和技术骨干中，80后已经占到80%，90后管理者超1400人，占管理者总数的5%。
腾讯马化腾very nice ,对优胜劣汰一直比较温和（制度一直是有的）。我一位腾讯朋友说中高管过得很幸福，不少人已经名利双收，边工作边过着愉快的半退休生活。不过这种幸福生活据说要过去了，今年腾讯今年已经开刀裁撤了10%的中高层干部。去年马化腾开会时问“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少”，答案是不到10人，腾讯管理层年轻化不足已经严重制约了公司的活力。马化腾有一句话说得特别好，“可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。”说明他早就意识到管理层要年轻化，但是，知与行之间的距离，正是世界上最遥远的距离。
在人力资源层面促使打破稳定、促进更加开放，是促进公司活力的不二法门，而且人的潜力是无穷的，公司的这些熵减举措，虽然看似残酷，但却能强烈激发自身的潜力，那些能够经受考验的员工，自身的能力会被提升到更高的水平，甚至超越自己的想象。在马云的现实扭曲力场里，18罗汉中超过一半人从普通人进化为大将，他们每个人都要感谢马云。
那些人力资源熵减很好的公司，后果就是“良将如潮”（马云语），华为也好，阿里也好，平安也好，就是一所黄埔军校，正源源不断给这公司自己，还有这个社会贡献大量的人才。马云说，希望未来中国的500强中，其中200强的CEO来自于阿里巴巴，这个气量和信心，不服不行。换一个角度看，一个公司的价值，就是它的人才价值的总和，人才培养得好，公司价值自然水涨船高。从投资的角度看，如果一个公司被人誉为这个行业里的黄埔军校，买进它长远看一般不会错。
三、 集中资源发力突变性机会
公司进化与资源的调配有重大关系。在资源调配这一点上，公司与大自然有很大区别，大自然中的不同物种，同一个物种的不同个体，都在疯狂地争夺自然资源，如阳光、水分、交配等等，竞争的游戏规则很简单，就是强者胜出弱者遭殃，有些物种的基因某个时点可能出现了一些小的改善，长远看会提升物种的竞争力，但是，这些小的改善刚开始时相当弱小，可能还没来得及突变就在竞争中无情地被扼杀了，另外，基因突变是个纯粹的自发的过程，不存在资源有意识有组织的倾斜，这两点是自然界里基因突变非常困难的重要原因。而公司就可以解决两个问题：
第一，创立生态型组织，扶持创新业务。一个企业的资源是有限的，在不同阶段合理分配资源，是管理工作的重中之重。创新业务在萌芽状态非常脆弱，前途未卜，公司管理层要有忍受亏损的准备，拿出合理的资源支持它的发展，如果发现成长势头好，就可以予以更大力度的支持。帮助创新业务度过最初最脆弱的阶段，会大幅提升创新成功的机率。
第二，对于重大的突变性机会，要有预见性，并且敢于投入全公司最重要的各种资源，以巨大的压强组织攻关，任总的说法是“要采取多路径、多梯次和饱和攻击”，力求突变。华为诞生之初在通讯领域是非常弱小的，而竞争对手实力极为强大，光专利门槛就高得难以想像。任正非说，“华为坚定不移２８年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年１０００多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近６００亿元，市场服务５００亿元到６００亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”
数年前腾讯在推广微信的时候，阿里在推广手机淘宝的时候，都曾动用了公司基本所有资源技术攻关并全力推广，终于在移动时代各自拿到了属于自己的船票，实现了一次突变性的进化， 这次进化可谓性命攸关，如果失败了，腾讯阿里可能早已崩盘了。
今天阿里又面临重大的突变式的发展机会，今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商业操作系统”，把积淀了二十年的数据、算法和技术能力进行输出，帮助传统企业在品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等11大商业要素，全面实现在线化和数字化，这是中国商业的一次重大革命，海底捞数字化转型力度很大，得益于阿里的帮助不小。这项战略如果成功，阿里会发生质变，阿里正聚集公司全部资源全力推进，但这需要数年之功。
腾讯商业方面的数据、算法的积淀不如阿里，但也有很多非常独特的优势，而且潜力巨大，最好的例子就是广告，条件好得难以置信，可谓万千宠爱集一身，但十几年来一直卖得不太好，为什么呢？其中一个主要原因是精准度很差，收费又贵，广告主不愿意投入，能否解决？能，对用户从更多维度更精准的画像，并提升更好的广告匹配算法。我在去年八月写的文章 《华为基本法》 提出了一些解决问题的建议，但时至今日，并没有看到什么大的改善。马化腾在去年11月有两次回复了文章中有关数据和算法的质疑，其中一次是在朋友圈，他是这么说的。
腾讯的数据与阿里的数据有显著不同，有很多社交的数据，由于隐私的问题，马化腾对数据的利用非常谨慎，这是对的，但是不应该无所作为，应该做的是制定数据利用的框架规则：什么数据可以用，什么不可以用，什么数据可以整合，什么数据不可以，对数据脱敏（数据脱敏是指对某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形，实现敏感隐私数据的可靠保护）制定什么规则，不同业务部门接触数据的等级安排等，这才是真正地保护隐私，同时又能合理利用数据。
美国对隐私保护比中国强很多，政府已经完成了Facebook数据泄露事件的调查并已经处理完毕，建立了隐私保护新的规则，Facebook发展又重上正轨，看最新的财报，广告增长仍然很强，充分证明了合理利用用户数据进行深度分析，推送精准广告的商业模式完全可行，而且前景非常好。腾讯社交广告的商业模式和Facebook基本一样，腾讯广告做得不好，要反省思路和能力，而不应该找任何借口。腾讯可以从这个案例中学习很多宝贵的经验。多维度海量的数据是腾讯最宝贵的资产，是腾讯未来持续进化的源泉。我们不能因为隐私的问题就因噎废食，只求保持现状就算了，这是一种不思进取的自废武功的行为。当然，我也深知改变并不容易，因为涉及到根深蒂固的各种利益关系。
至于腾讯的算法，和数据有否有效整合没有太大的关系，即使如现状四分五裂，光是深度分析微信一个产品的数据，就能极大提高流量的变现效率。算法最重要的产品有两类，一类是搜索算法，第二类是推荐算法，第二类现在特别重要，是很多互联网产品能否成功非常重要的技术支持，腾讯目前两种算法的技术都不太好，除了社交广告卖得不好，最近几年腾讯多款新老产品表现糟糕都与之有重大关系。
字节跳动的成功，证明了产品设计理念已经进化到2.0版本的“大数据深度融合并挖掘+精准分发算法”驱动的新阶段，已经超越了腾讯当年1.0版本的“用户体验”驱动的原始阶段，这是一个质的飞跃，是汽车和马车的关系。这两年腾讯为追赶抖音，匆忙推了一大堆新APP,不算微视，还有闪咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、猫饼、MO声、腾讯云小视频、下饭视频、速看视频、时光小视频、yoo 视频、音兔、哈皮等十几款，但都迅速石沉大海，连个响声都不曾响起，我觉得和设计理念落后有直接关系。腾讯要迅速升级设计理念了，否则后果不堪设想。力求算法有重大突破，毫无疑问是腾讯突变式发展的机会。为什么不可以从今日头条、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖来最好的技术专家联合攻关，力求突破呢？
临门一脚但总是射不进门的不止广告，金融也是，微信支付做得非常好，按道理又一个蚂蚁金服就要诞生，但是，这么多年来，一个支付还是分为三个部门各做一块，做理财的理财通做得不温不火，管理规模远逊于蚂蚁金服，保险、征信等还很弱小，所幸微众银行做得不错算是亮点，各金融业务各自为战，互相提防，数据各据已有，业务无法形成合力，人才资源方面，腾讯内部主要还是一批原来做互联网产品的中层转行做金融，并没见引入什么高端金融人才（作为对比，阿里从传统金融行业挖来了很多非常资深的高管）。
把腾讯所有金融业务加在一起，和蚂蚁金服相比实力还差得很远。一定要把这些业务组建成一个金融集团才可以协调吗？不是的，只要想有的是办法。令人困惑的是对这种现状管理层好像也不着急，是不是通过微信支付多收点手续费就很满足了？没想过和蚂蚁金服一争雄长吗？难道不需要在业务整合、人才引进等方面做些努力吗？时至今日，被无数人看好的腾讯金融，潜力仍然巨大，但我觉得现状最多只发挥了百分之一二十的潜力，如果仍然如此不思进取，这些潜力就永远只是潜力。值得关注的是，最近几个月情况似乎发生了一些改变，金融线换了新的领导，大刀阔斧作了很多调整，令人看到了新的希望。
前面我提到微信搜索如果做得好，是有可能颠覆百度的，这是一个千亿级别的生意，有可能是腾讯极好的一次进化的机会。我把这个意见说给腾讯一位做技术的大神级别的朋友听，说得兴高采烈，他说他非常赞同，但是，不可能，一是腾讯做过搜索，技术没过关，失败了，怕了，马化腾说不玩了，再重来一次，投入巨大，信心何来？二是还要组建一次强大的地推兼销售团队去卖广告，这活太脏太累，腾讯干不了，腾讯已经习惯躺着赚钱了，算了吧。说得我无言以对。一切都在变化，在腾讯重新生机勃勃的那一天，我相信还是会考虑我这个建议的。
腾讯的组织架构的主要特点是弱化中心的领导，强调去中心化的决策，最大的弊端就是对全局缺乏足够的控制和协调的能力。在面临一些重大的突变机遇时，只能依赖具体负责部门的努力，而不能聚合全公司的资源和能力强力攻关，这是腾讯多个重大业务迟迟不能突破的主要原因之一。相反，华为和阿里这种模式，中央很强大，全局统筹资源，但同时，又对具体业务的管理者全面授权，鼓励它们进行去中心化的相对独立的决策，较好地解决了中心化与去中心化的矛盾，实践证明，这种模式对企业突变式的发展具有重大作用。
公司促使开放也好，促使打破稳定也好，都是为突变式发展做准备的，但最后的这一步，是一个从量变到质变的过程，要整合各种资源，要进行各种强攻，难度非常大，对管理层能力是巨大的考验。
四、小结
以上详细阐述了熵减三法则。根据大自然运行总结出来的熵减理论，以提升活力为着眼点，从而全面提升企业的核心竞争力。华为的实践，是管理学的革命，是世界级的管理创新。
自然界里的基因突变，时间会非常漫长（数百万年甚至数亿年），有极大的偶然性和不确定性。而公司，作为一个人工控制的进化系统，如果能实施合理的熵减措施，就有可能很大提升突变的概率，并同时缩短突变的时间，这是熵减理论在现实非常重大的意义。
我们从进化这么高的高度去看公司，是上帝视角，回到人间，直面赤裸裸的人性，百般艰辛。公司实施熵减三法则，说来容易做来难，因为熵增是必然发生的，活力是必然丧失的，而熵减是一种逆向用功，把必然丧失的活力给重新激发，提升上去，这是逆人性的，谈何容易。更糟糕的是，把活力提升上去后，过段时间它又会慢慢丧失，我们又要再一次提升它，没完没了。就像一锅热水，过一会它就凉了，我们用火加温，它又热了，但没多久，它又凉了，只能再用火加温，没完没了，两者的道理是一样的。
看了很多关于华为的书，很感慨，以熵减理论而构建的华为管理体系，确实极为强大，促使华为在短短三十年间，进化了很多次，取得了令人难以置信的成功，但是，这套管理体系非常残酷，身在其中的每一个人，都是这个极为庞大和高效的进化机器中的一颗渺小的螺丝钉，无论何时松脱了，马上就有替补的接上。你内心必须极为强大，你必须每天给自己打鸡血让自己充满斗志，因为有大量新业务、新技术逼着你快学，有大量非常聪明非常饥渴的年轻人不断涌进来威胁你的位置，一个战壕刚打完战你又必须马上跳入下一个战壕，内部赛马竞争可能比与竞争对手竞争更加惨烈，每年各种业绩排名让你彻夜难眠，一旦你真的松懈下来，很快你就不得不和这个高速运转的进化机器告别。白天你激情万丈，午夜梦回，柔软的内心战战兢兢。只有最坚定的奋斗者才可以生存，你，准备好了么？
华为的员工痛苦，任正非痛不痛苦？他非常痛苦，2001年华为居全国电子百强首位，任正非写了 《全面反思腾讯的战略》 ，他说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去.”，并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机……”，他曾经患有严重的忧郁症，多次要自杀。熵减是好，但是组织实施的领导人的压力非常大，可能是员工的很多倍。为什么呢？因为他也是人，他也会松懈，他也要给自己做熵减，把必然丧失的活力反复激活，同时，他还要绞尽脑汁给十几万华为人做熵减，把他们必然丧失的活力反复激活，他能不累吗？他压力能不大吗？你野心勃勃，你也要创建一家102年的企业，知道意味着什么吗？意味要做无数次大大小小的熵减，意味着你将非常痛苦，你，准备好了么？
既然员工也痛苦，领导也痛苦，那大家为什么还要在一起这么痛苦地努力呢？收入只是一方面，更重要的是，他们相信，他们正为一个伟大的使命而奋斗！痛苦算得了什么？正是这种使命感，让他们愿意承受这种痛苦。每一次征战胜利时，在欢呼中他们享受一种非凡的成就感，这是一种类似宗教的体验。凡是不相信的，都已经离开，坚持下来的，都很坚定，这是一种神奇的精神力量，中外那些伟大的企业，都有类似的特征。他们在痛苦中忘我工作，把个人潜力发挥至极限，同时推动公司快速进化。
熵减理论的适用性如何？熵减理论的目的是全面激活公司的活力，缺乏活力的公司是不可能持续成功的，从这个意义上说，所有的公司都可以借鉴熵减理论来指导实践。华为的一些独特条件，例如进入的通讯行业在全球市场规模很大，产品利润率比较高，有魅力四射的领袖，员工全员持股，不上市等，对它开展强有力的熵减提供了非常有利的支持。其他公司的条件和华为差别太大，决定了只能参考而绝不能照帮华为的经验。每一家公司都要根据实际情况决定熵减的时机和力度。我初步的意见是，一些有实力的大中型公司，特别是互联网公司，资金、人才、技术等资源都比较充裕，比较适合进行较有力度的熵减，而小公司则要谨慎。华为也是从小公司一点一点成长起来的，它一直在做熵减，但在不同时期做法很不一样，建议多研究一下华为的成长史，并从中吸取经验。
任正非的这篇小短文描述了这种痛苦，他说熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。
熵减能力弱的公司，走着走着就散了，熵减能力强的公司，公司总是充满活力，这样的一种能力，我命名为“熵减力”，熵减力决定着公司的活力，公司的活力决定公司的生死。
投资看一家公司，我们要看“硬”的一面，如技术设备专利等，还要看“软”的一面，传统一般是指价值观或者企业文化，但看一下不同公司所写出来的那些价值观或者企业文化，好像都很不错，都很高大上，学习熵减理论后才明白，价值观或者企业文化，都是为了增加企业的活力，其指向都是熵减力，但熵减力的内涵远比价值观或者企业文化更深刻更全面。
根据熵减三法则，在研究公司的时候，我们可以大致评估公司的熵减力，例如了解公司研发的投入情况，员工薪酬及激励机制，新产品研发计划，新业务开展情况，与国内外高校合作交流机制，公司领袖培养计划，是否有轮岗机制，年轻人占管理层的比重，内部是否有赛马机制等等，这些问题和公司短期的业绩没什么关系，但从长远看，关系重大。对公司进行估值，要考虑其熵减力的强弱。熵减力很强的公司，生机勃勃，核心竞争力也强，除此之外，公司所蕴藏的增长潜力，成功转变为实力的机会就大，对这样的公司，估值当然可以高点，而对那些熵减力较弱的公司，估值要大打折扣。根据熵减理论而提出的熵减力概念，是研究公司的一个非常重要的维度，也是价值投资能否成功的关键因素之一。
第三节 第二部分总结
大自然是我们最好的老师，KK的失控理论和热力学第二定理都是通过研究大自然进化而总结出来的规律。KK的失控理论在IT界影响非常大，但这个理论有明显的缺陷，大自然的资源是取之不尽用之不竭的，而一个企业的资源是有限的，需要为失控式的进化合理安排资源，同时，大自然的失控式进化非常缓慢，带有极大的偶然性和不确定性，而公司需要提升失控式进化的成功机率，公司的这两个要求都需要公司要有所“控制”，这一点晚年的KK已经意识到了，他认为需要“增加领导力和控制的元素”，这些元素是什么，他未能进一步深入研究。
华为的进化是失控式的吗？是的，华为的进化结果符合KK所预言的所有特点 ，但同时，华为从热力学第二理论受到启发，认识到要取得失控式的进化，公司管理层要有所控制，控制什么呢？华为所理解的控制，不是马化腾讯所理解的对成熟业务与新兴业务采取不同力度的控制手段，而是控制实施熵减措施，即促使公司远离平衡、更加开放和集中资源发力突变性机会，从而让公司具备最佳的失控式进化的条件。
大自然首先是一个耗散性的系统，之所以能失控式进化，是由于它天然地具备了远离平衡、开放和非线性发展这三个特性，也就是说这些是前提条件，这三个特性，就像空气一样，每天我们包括ＫＫ都呼吸到了但却不自知。这种不自知所导致的结果，就是他用从自然界所总结的失控理论指导人类社会进化，包括公司进化的实践时，过分强调失控的重要性，但却不知道要控制什么，今天华为通过实践，已找到了答案。实际上，失控只是进化的结果，而控制所导致的熵减，则是进化的前提。
大自然本身蕴藏着巨大的奥秘，KK的失控理论和热力学的熵减理论从不同角度总结大自然进化的规律，彼此间有又密切的联系。大自然的进化，既要失控，又要控制，非常完美的对立统一。这个对立统一，对于人工控制的进化系统—-公司的进化，同样具有非常重要的指导意义。通过分析失控理论和熵减理论，把失控与控制统一起来。
这篇文章除了华为，还比较推崇阿里和平安，我确实认为它们是中国熵减做得最好的上市公司之一。文章里面还列举了不少腾讯的案例，我多年前就投资了它，对它很有感情，尽管去年高位减仓了，但我始终认为， 腾讯拥有无以伦比的护城河，数据太多太好，无论用游戏用广告用搜索，还是用金融进行变现，都钱途无量， 我认为它毫无疑问有潜力成为全世界最有价值的公司，但是，由于管理不能与时俱进，这家公司的活力严重下降，很多潜力就一直都还是潜力，而不能转化为实力，我为此感到非常惋惜。我于去年八月，也就是一年又三个月前，发表过一篇文章 《华为的冬天》 ，是从战略层面去反思，新的这篇是“全面反思腾讯的管理哲学”。马化腾深受KK失控理论的影响，但是这个理论有重大的缺陷，结合熵减理论制定公司管理制度才能更完善。如果我不是仍然对腾讯寄以厚望，我也不会花这种多时间研究它，包括撰写这两篇长文。值得欣慰的是，去年底腾讯做了很多改变，活力有所增强，同时刚公布的季报显示，尽管游戏广告增速仍然不尽人意，但金融收入增长令人印象深刻，我在密切关注它的每一个进步并考虑何时适合加仓。
一个公司的经营出了一些问题，可以反思它的战略，但这不究竟，还要从更深层次的经营哲学去反思，但这就究竟了么？也不是，溯本追源，要反思企业管理者的愿力，说是格局也可以，但我还是比较喜欢愿力这个说法。一个人的愿力只有非常强，才可能永不满足，才可能锐意进取，才可能百折不挠，才可能越战越勇，才会像磁铁一般吸引顶尖的人才。企业的很多决策，尤其是危急关头的很多决策，为什么会这么做而不是那样做，最终都能在领袖的愿力里找到答案。马云在阿里成立之初，就口出狂言，要让“世界没有难做的生意”，任正非在华为还很弱小的时候，就梦想着有一天和高通会战珠峰之巅，乔布斯游说百事可乐公司总裁加盟公司时说’你是想卖一辈子糖水,还是想跟我一起去改变世界?’一个公司的进化，其实是有边界的，一个公司的进化，不可能超越领导人的愿力，或者说格局。愿力这个东西，就像空气，看不到，但在公司里，无处不在。
公司能够进化，其实，每个人也都能进化，甚至是失控式进化，如何进化？还是从打破平衡和更加开放入手，要敢于打破舒适区做更多的尝试，在专业领域追求一点深度，每年争取学习一门新的知识或者掌握一个新的技能，要多读书，多交朋友，尤其是和比自己更年轻的人交朋友，要看热门电视剧还有最火的综艺，多到不同的地方旅游开拓眼界，从家里打开窗户眺望远方，每次都能发现新的美好的东西。心能生万法，每个人都能进化成为更好的自己。
第三部分 全文总结
因为二级市场投资是一件风险非常高的工作，大部分人，百分之八九十都是亏钱的，足见它是收益最低、风险最高的一种投资。为什么风险这么高？原因是投资环境变化非常剧烈，宏观在变，行业在变、公司在变，金刚经说：“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”，说的就是一切不停在变，世事无常。在极端的无常中，找到相对的“常”，从而提高投资的确定性，是价值投资最重大的课题。
价值投资也需要不断与时俱进。我越来越相信，随着移动互联、5G、云和AI等技术的高速发展，这个世界最近几年发生了巨大的变化，真正进入了数字化时代，各行各业的发展逻辑随着也发生了巨变。企业的进化速度可以十倍百倍于传统企业，我们已经可以而且也非常有必要从进化这个生物学视角来研究公司，这是我这几年研究投资最重要的心得。巴菲特特别强调护城河，通过学习 《全面反思腾讯的战略》 ，我觉得投资还需要加上一个“进化力”的维度，巴菲特说他很后悔没有买入谷歌，因为之前他不能理解这样的商业模式，如果他的投资框架里有“进化力”这个维度，或许就可以避免这样的遗憾了。同样拥有强大进化力的很多公司，有些发展得很好，但有些已经停滞不前甚至倒退，为什么会这样呢？研究华为推崇的熵减理论后，我觉得还可以加入一个维度“熵减力”，熵减力决定了企业的活力，从而影响核心竞争力。熵减力和进化力是什么关系？进化力是一种成长的潜力，熵减力则是把这种潜力变成现实的能力。熵减力和护城河也有重大关系，熵减力强的公司，会把护城河建设得更宽，甚至能新建第二重第三重护城河，而熵减力弱的公司，护城河慢慢地可能会变窄。把护城河、进化力、熵减力这几个维度综合在一起思考，应该更能理解公司成长的本质。一个公司如果护城河很深，进化力和熵减力又都很强，投资的确定性就会大大增强，那一定是极好的投资标的。在过去，巴菲特特别注重研究企业的护城河，这确实很有智慧，进入数字化时代，仍然很重要，但同时，以进化这个新的视角研究公司的发展，未来可能越来越重要，进化力和熵减力的提出适逢其时。如果我们缺乏这样一个视角，就有可能对很多行业和公司的兴衰感到难以理解。时代在变，投资框架也要变，与时俱进完善价值投资的理论框架，从而提升我们投资的确定性和成功率，是我今天做这次讲座的目的。
李国飞
2019年11月16日
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（责任编辑：张洋 HN080）
【 yabo88打不开了 】价值投资的三个维度！（李国飞三万字演讲全文）
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